Koşarken Düştüğüm Yerler

Yetenekli çalışanı organizasyona kazandırdıktan sonra onları elde tutmak, sürekliliği sağlamak, planlı ve stratejik ilerlemek işletme yönetiminde olmazsa olmazdır. Bu sebeple, kariyerlerini geliştirebilecekleri ve rahat hissedecekleri bir iş ortamı sağlanmalı, kuruma ve çalışanlara uyum sağlamaları amaçlanmalıdır. Kurumda ve çalışanda performansın artış göstermesi, yetenek yönetimi süreci sonucunda gerçekleştiğinden yetenek yönetiminin etkisi çok büyüktür.

İşletmelerde yetenek yönetimi ve organizasyonel bağlılık, büyük ölçüde liderlik tarzları ve çalışma ortamının niteliği ile şekillenir. Ancak, bazı liderlik yaklaşımları ve çalışma ilişkileri, çalışanların motivasyonunu artırmak yerine, tükenmişlik sendromu (burnout) ve iş tatminsizliği gibi olumsuz sonuçlara yol açar. Özellikle narsistik ve toksik liderlik, bu bağlamda en sık karşılaşılan örgütsel problemler arasında yer alır.

Narsistik Liderlik Teorisi’ne göre, narsistik yöneticiler genellikle kendi başarılarını yüceltirken, ekip üyelerinin katkılarını küçümser. Bu tür liderler, işe alım süreçlerinden başlayarak, ekip içindeki dinamikleri olumsuz etkiler ve çalışanların kendi yeteneklerine dair inançlarını sarsar. Çalışanların psikolojik sermayesini (self-efficacy, umut, iyimserlik ve dayanıklılık) zayıflatır ve işyerinde güvensizlik iklimine neden olur (Kernis, 2003). Narsistik lider, çalışanların doğal tepkilerini manipüle ederek onların yetersiz olduğu algısını pekiştirir ve performans kaybına yol açar.

Bu tür bir liderlik tarzı hem bireylerin hem de ekiplerin genel verimliliğini tehdit ederken, organizasyonel hedeflere ulaşmayı da zorlaştırır; dolayısıyla çalışanların bağlılığını ve motivasyonunu kaybetmelerine neden olur. Uzun vadede bu durum örgüt kültürünü zedeler ve başarılı bir iş ortamı yaratmayı tehlikeye atar.

Örgütsel Adalet Kuramı, bireylerin organizasyon içinde adil muamele görme beklentisi taşıdığını savunur (Greenberg, 1990). Toksik liderlik ortamında ise dağıtımsal, prosedürel ve etkileşim adaleti ihlal edilir. Bu ihlaller, çalışanların motivasyonunu olumsuz yönde etkiler ve performans düşüşüne yol açar. Çalışan, emek ve katkısının karşılığını alamadığı gibi, genellikle liderin haksız eleştirilerine maruz kalır. Bu durum, çalışanların organizasyona olan bağlılığını zayıflatır ve yetenek kaybına yol açar. Ayrıca, yüksek stres düzeyleri ve tükenmişlik hissi, organizasyon içindeki genel atmosferi bozarak, ekip dinamiklerini de olumsuz etkiler. Zamanla, bu tür bir ortamda bireylerin kendine olan güveni sarsılır, iş tatminleri düşer ve sonuç olarak, organizasyonun verimliliği ciddi şekilde sorgulanmaya başlanır.

Bununla birlikte, Kariyer Dayanıklılığı Kuramı (Career Resilience Theory), bireylerin zorlayıcı ve toksik çalışma ortamlarından çıkış yaparak, daha sağlıklı kariyer yolları inşa edebileceğini öne sürer (London, 1993). Bu perspektife göre, narsistik veya toksik liderlerle çalışmaya devam etmek, bireyin uzun vadeli kariyer gelişimini olumsuz etkiler. Kendi potansiyelini gerçekleştiremeyen çalışanlar, organizasyonel bağlılıklarını kaybederek aidiyeti içinde bir tükenmişlik yaşar.

Bu noktada, Sosyal Değişim Teorisi (Social Exchange Theory) devreye girer. Blau (1964) tarafından geliştirilen bu teoriye göre, çalışan ve organizasyon arasındaki ilişki, karşılıklı fayda temelli bir değişim üzerine kuruludur. Toksik bir liderle çalışmak, bu değişimi tek taraflı hale getirerek çalışanın organizasyondan duygusal olarak kopmasına neden olur.

Sonuç olarak, organizasyonların yetenek yönetiminde sadece çalışanların performansına değil, liderlerin tutum ve davranışlarına da odaklanması gereklidir. Çalışanların ruh sağlığını koruyan, adil ve destekleyici bir çalışma ortamı yaratmak, sadece bireysel başarıyı değil, aynı zamanda kurumsal sürdürülebilirliği de güçlendirir.

Eğer bir çalışan, sürekli olarak yetersizlik hissi yaşıyor ve katkılarının değersizleştirildiğini düşünüyorsa, bu durum örgütsel yapıda bir sorun olduğuna işaret eder. Çalışanların, kendi yeteneklerini en iyi şekilde sergileyebilecekleri, psikolojik güvenliğin sağlandığı ortamları tercih etmeleri, hem bireysel kariyer gelişimleri hem de organizasyonların başarısı için kritik bir öneme sahiptir.

Biliyorum, o koltuğu bırakmak ya da o organizasyondan uzaklaşmak kolay değil. Ama bir noktada kendine şunu sormalısın: “Burada kalmak bana ne katıyor?” Eğer cevap koca bir hiçse, oradan uzaklaşmak en doğru karar olabilir. Kendini korumak bencillik değil. Yeteneklerini, enerjini ve huzurunu kaybettiğin bir pozisyonda kalmamalısın.

Eğer bu yazıyı okurken aklına biri geldiyse… Sanırım zaten cevabı biliyorsun…